“一株”口服液的今世轮回
 
“一株”口服液是中国市场上少有的一个历经十数年而依然“健在”的保健品品牌。产品自1990年进入市场以来，几度起起落落，分分合合。96年后，产品销售进入高速增长期，并迅速由一个区域性品牌发展成为全国性品牌，到1999年，销售达到高峰，全年销售额接近8个亿，此后，销量开始下滑，到2003年，“一株”口服液的全国市场销售额已不足1亿元。

尽管公司高层也预感到“一株”口服液不可避免的生命周期，并努力地开发了数个后继产品，但是，一直没有找到一个可放心替代“一株”口服液的新产品。因此，对“一株”口服液这一老产品无法释怀的留恋之情是可以理解的，2004年的整个年度营销计划仍然围绕“一株”口服液展开，但是，“一株”口服液并未再度崛起，依然惯性下滑，而新产品又迟迟未能打开局面。

作为局中人，公司的管理层总是被一些问题所困扰，不清楚“一株”口服液是否真的进入衰退期，总感觉“一株”口服液仍然具有利益点，但是，不知道这些利益点如何挖掘利用，更希望“一株”口服液能控制衰退期，延长产品的生命周期……

营销执行力：过程管理

营销包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。

许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在的一种现象，只要销售结果，不管销售过程。原因先且不谈，导致的结果是营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果与销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。   

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移动IT技术在远程销售管理中的应用

周一清晨，刚起床的港湾公司销售总监余镭，在家中拿出了公司新近配置的移动终端，打开了当天销售统计报表系统。平时的这个时候，余镭总是首先打开他的笔记本电脑，利用无线上网，进行报表查询的。 移动终端很快获得了几分钟前最新更新的统计数据。在目录菜单中，余镭轻轻点击几下，了解到前一天，整个公司的全国销售总量有所上升。接着，又分类查询了他最关心的华北、华东、华南三大区域市场，发现华北、华东大区销售在稳步上升，而华南大区的销售没有启动，又查询了几个相关的同比和环比的数据，及大客户的数据，初步证实了他的判断。

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从结果管理到过程管理 　

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消费品行业：中外企业产品创新比较及深层次分析

  
在国内的消费品行业，有一种普遍的现象：当一个新的产品出现并畅销后，马上就会引来很多的跟进者。比如，在软饮料行业，统一推出果汁类饮品“鲜橙多”之后，国内的很多企业都推出了很多类似的果汁产品，从包装到内容都非常相似。乐百氏推出的“脉动”卖火了以后，又有很多同类跟进者。但是在这个争先恐后的跟进队伍中我们很难看到国外公司的身影，即便有，也决不是简单的跟进。比如，可口可乐也推出了果汁饮料“酷儿”，但是,很显然，“酷儿”并不是简单的模仿。

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案例点评：战略定位决定品牌地位

  
纵观利盟自1997年进入中国市场以来，走过了一条产品的市场定位逐步调整并上移的发展之路。从最初的以技术优势和成本优势，通过与大厂家合作，以捆绑销售的模式，把产品定位在大众消费市场，到同样以技术优势，通过渠道扁平化及大客户管理模式，把产品定位到行业大客户和政府市场，利盟都取得了优异的市场业绩，跻身于中国市场的第三。

利盟的迅速发展而没有靠大量的品牌输出，这简直是一个奇迹。也许，利盟在市场运作的过程中会发现目前的品牌弱势问题，有中国市场第三的位置而没有中国市场第三的品牌影响力，着实有些疑惑感。但是，基于对利盟产品定位的分析，我们可以从以下三个层面分析并得出基本的判断。

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智猪”博弈故事与大企业“主动获得”

  
现代经济学有一半内容是由博弈论来完成的。严格地讲，博弈论并不是经济学的一个分支。它是一种方法论，应用范围包括：经济学、政治学、军事、外交、国际关系、公共选择及犯罪学。 　　

博弈论也称为对策论，它假定“局中人”是理性的，强调策略性——普遍的人的行为。这一本质现象更广阔的背景是市场中的竞争合作行为。 　　

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案例点评： 宝威难解的中国“结”

  
宝威中国公司，一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但却无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。 　　

1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。而宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。 　　

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清除盲点 精细管理 　

  
“成也细节，败也细节”。精细化管理成为许多企业的管理模式，“精”在事前，“细”在过程。

随着IT技术的发展，企业管理的技术手段极大地丰富了，如早期的MRPⅡ、MIS等，现在的ERP、CRM、SCM、CallCenter等。这些技术再造了企业的业务流程，使企业的现有业务体系运转在IT基础之上，从而使原来需要会议、电话、报告或文件才能处理的管理工作简化为在网络终端上即可处理。时间、空间简化为同一时点、同一平面，手工业务流程简化为电子工作流程。

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